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Gary Guthart es director ejecutivo (CEO) de Intuitive (anteriormente Intuitive Surgical – NASDAQ: ISRG) y miembro de la junta directiva, funciones que ha ocupado desde 2010. Bajo el liderazgo de Guthart, Intuitive, la compañía de robótica médica más exitosa del mundo. , ha crecido a más de 8000 empleados y ha vendido casi 6000 sistemas quirúrgicos da Vinci. Las acciones de la compañía subieron más del 600% durante su mandato. Guthart también forma parte de la junta directiva de Illumina y es miembro de la junta directiva de Silicon Leadership Group. Guthart recibió una licenciatura en ingeniería física de la Universidad de California, Berkeley. Obtuvo una maestría y un doctorado en ingeniería del Instituto de Tecnología de California.

Gary Guthart fue entrevistado recientemente por Joanne Pransky para Industrial Robot. Esa entrevista se reproduce a continuación, con modificaciones menores. La entrevista original se puede encontrar AQUÍ.


Joanne Pransky: ¿Por qué decidió dejar SRI International, uno de los mejores institutos de investigación sin fines de lucro del mundo, y trabajar para esta nueva empresa derivada llamada Intuitive Surgical Devices en 1996?

Gary Guthart – No fue una decisión obvia para mí unirme a Intuitive Surgical cuando me ofrecieron un puesto. No soy roboticista de formación; Fui entrenado formalmente en matemáticas no lineales.

Conocí la robótica en SRI International cuando Ajit Shaw, que dirigía el laboratorio de robótica médica de SRI, me pidió que trabajara con su grupo. Mi introducción a ese trabajo fue suturar la arteria femoral de una rata, primero a mano y luego usando su prototipo robótico. Era hábil en el ensamblaje de modelos de construcción y otros proyectos que llenaron mi garaje mientras crecía. Sin embargo, fue la primera vez que estuve expuesto a algo médico.

Probé suturando a mano, usando lazos y portaagujas de Castroviejo, y fue muy difícil. Luego lo probé en su sistema robótico e inmediatamente me enamoré de la tecnología.

Me encantó trabajar en el equipo de SRI e inicialmente rechacé la oferta de trabajo de uno de los tres fundadores de Intuitive. Afortunadamente, Rob Younge, el fundador que me estaba contratando, dijo: “Tengamos otra conversación. Hable con el otro fundador, John Freund, un capitalista de riesgo y un hombre brillante”.

John salió y nos sentamos en una cafetería local. Tenía unos 28 años en ese momento y no sabía nada sobre el mundo de las startups. John, por otro lado, tenía bastante experiencia. Me dijo lo siguiente, y realmente me quedó: "Independientemente de si quieres ser una persona de tecnología comercial o no" (estaba bastante contento con la visión de mí mismo como investigador aplicado) "serás un mejor investigador si ve lo que realmente se necesita para tratar de hacer que estos prototipos sean comerciales. Tengas éxito o fracases, serás mejor y SRI seguirá estando allí, pero serás más valioso para ellos al haber visto cómo es realmente el proceso”.

Fui a casa y hablé con mi esposa Dawn al respecto. Dawn es una aventurera y dijo: “Tiene razón. ¡Ve a por ello!" Así que dije que sí y, afortunadamente, los escuché a ambos.


En los negocios basados ??en la ciencia, creo que los líderes deben adquirir cierto nivel de fluidez en muchos dominios: estrategia, operaciones, liderazgo organizacional, tecnología y ciencia y finanzas.


Joanne Pransky: cuando hizo esa transición, ¿tenía en mente convertirse en directora ejecutiva?

Gary Guthart: me uní a Intuitive en abril de 1996 como analista de sistemas de control y conocí al director general de Intuitive, Lonnie Smith, a principios de 1997. Lonnie es un ser humano espectacular, así como una persona de negocios fantástica. Esos dos atributos no siempre se encuentran en la misma persona y, afortunadamente, es ambos.

Lonnie tuvo muchas experiencias diversas. Fue ingeniero eléctrico de formación (BSEE) y luego fue a Harvard Business School (MBA), luego fue a BCG (Boston Consulting Group)… un clásico trasfondo de líder empresarial.

Un par de años después, Lonnie me dijo: "Gary, creo que tienes habilidades y atributos más allá de lo que crees que podrías". Lonnie plantó la semilla en mí de que podría ser capaz de hacer más, aunque no había aspirado a eso en ese momento. Me encantó ver la dirección de Intuitive, pero no sentía que tenía que ser la persona que lideraba la empresa, y no tenía la ambición ardiente de ser el CEO. todavía no Pero Lonnie invirtió su entrenamiento personal y su impulso en mí.


Figura 1: Configuración del quirófano del sistema quirúrgico da Vinci de Intuitive


Joanne Pransky: muchos empresarios técnicos continúan estudiando administración de empresas para adquirir habilidades comerciales. ¿Cómo adquiriste la tuya?

Gary Guthart – Tuve la suerte de tener grandes mentores. El fundador Rob Younge, un hombre brillante y un maravilloso líder en tecnología, invirtió, como Lonnie, en enseñarme y asesorarme en el aspecto comercial. Como ávido lector, me gusta aprender leyendo. Con frecuencia, Lonnie dejaba un libro en mi escritorio con un Post-It Note que decía: "Puede que encuentres esto interesante". Lo que quiso decir fue: "Estás luchando con algo cuya solución está en este libro y me gustaría que lo encuentres". Fue como un rompecabezas para mí.

Me tomó alrededor de una semana leer el libro y luego Lonnie y yo nos sentábamos y discutíamos cualquier cosa con la que estaba luchando. Realmente era más que un jefe. Me estaba enseñando de una manera fantástica que yo entendía. Un poco más tarde, me envió, y luego a otros, a cursos de educación ejecutiva en universidades como Harvard, Caltech y Stanford, por lo que también obtuvimos una capacitación formal en finanzas, negocios y marketing.

Joanne Pransky – Dando la vuelta a esta pregunta, ¿crees que los graduados de escuelas de negocios deberían adquirir habilidades técnicas?

Gary Guthart: en los negocios basados ??en la ciencia, creo que los líderes deben adquirir cierto nivel de fluidez en muchos dominios: estrategia, operaciones, liderazgo organizacional, tecnología y ciencia y finanzas. La realidad es que ninguna educación formal te da todo, pero creo que hay algunas cosas que pueden complementar. Uno es una curiosidad genuina que captura tu imaginación, y el otro es el amor por la misión.

Creo que hay muchas personas realmente inteligentes que son expertas en todas estas áreas diferentes que lo guiarán, si sabe cómo preguntar. Tengo grandes amigos y colegas que comenzaron en las finanzas o en las artes y terminaron en el sector de la salud. Tienen mucha curiosidad por la tecnología y atrajeron a personas profundas debido a la misión.

Joanne Pransky: ¿Qué cree que los estudiantes de maestría y doctorado en ingeniería deberían estar haciendo en la escuela para prepararse mejor para el mundo real de la ingeniería?

Gary Guthart: Creo que tanto el mundo formal como el informal de la ingeniería son asombrosos. Fui muy afortunado. Crecí en un pueblo, el mismo pueblo en el que vivo ahora, donde tenemos una base de la NASA al final de la calle. Podría ir en bicicleta al Centro de Investigación Ames de la NASA.

En mi último año en la escuela secundaria, era un niño tímido y llanero. Sin que yo lo supiera, mi profesor de matemáticas de la escuela secundaria me inscribió en una pasantía en la NASA. Me dijo que anduviera en bicicleta hasta allí y me encontrara con Sandra Hart, que dirigía la División de Integración de Sistemas Humanos. Como resultado, en mis primeros años, tuve experiencia en el mundo real y grandes oportunidades para aprender en entornos formales.

En los entornos formales, aconsejaría a los estudiantes que dominen las herramientas formales de la ingeniería. No es necesario estar en la Universidad de Stanford u otra universidad importante para obtener el dominio, y hemos visto a muchos emprendedores y tecnólogos fantásticos dominar esas herramientas en diferentes entornos.

El aprendizaje formal es importante, pero no es suficiente. La parte emocionante del trabajo en tiempo real es que los clientes de tecnología generalmente se preocupan por resolver cualquier problema con el que estén luchando y no se preocupan por la tecnología en .

Comience con el dominio de las herramientas a través de la educación, pero luego enfóquese realmente en las necesidades del cliente y los problemas que usted, como tecnólogo, puede resolver. La construcción de Clayton Christensen es útil aquí: que comprender profundamente el problema puede llevarlo a un equilibrio elegante sobre qué solución tiene más sentido.


En Intuitive, tenemos capacidades de fabricación y atención médica. Tradicionalmente, no fabricamos equipos de protección personal (PPE), pero cuando faltaba demanda para nuestros productos debido a COVID, convertimos nuestras fábricas para crear PPE y los donamos.


Joanne Pransky: como directora ejecutiva de la compañía de robótica médica más exitosa del mundo, ¿qué es lo que te quita el sueño?

Gary Guthart – Dos cosas diferentes. En un año de pandemia, ha habido muchas noches "despiertas". En Intuitive, hemos tenido un gran desafío y una obligación sagrada de ser expertos en atención médica y tecnólogos. La obligación ha sido, ¿cómo ayudamos a nuestros clientes? ¿Cómo ayudamos a nuestro personal a estar seguro y productivo? ¿Cómo ayudamos a que nuestra cadena de suministro se mantenga fresca, afilada y completa? ¿Cómo ayudamos a las comunidades?

En Intuitive, tenemos capacidades de fabricación y atención médica. Tradicionalmente, no fabricamos equipos de protección personal (PPE), pero cuando faltaba demanda para nuestros productos debido a COVID, convertimos nuestras fábricas para crear PPE y los donamos. No tiene sentido tener fábricas de dispositivos médicos inactivas cuando puedes hacer algo que la gente necesita. Estas actividades y otras nos mantuvieron ocupados en 2020 y creo que alinearon a nuestra empresa con nuestros valores.

Fuera de la pandemia, creo que la oportunidad de una mejor atención médica es enorme. Nuestra generación y la siguiente seguirán trabajando en ello. Entonces, el desafío para una empresa como la nuestra no es una cuestión de dónde encontramos oportunidades para trabajar, sino cómo elegimos un camino productivo. ¿Cómo avanzamos como empresa y seguimos siendo tan dedicados, apasionados y comprometidos como cuando éramos una pequeña empresa?

Las empresas más grandes no tienen problemas para contratar personas inteligentes o asegurar financiamiento y recursos. Pero a veces se olvidan de su misión y la mediocridad se cuela. Me preocupa mucho mantenerme enfocada, vibrante y esforzarme por alcanzar la excelencia.


Figura 2: Línea de sistemas de Intuitive: consola de cirujano, carro de visión, da Vinci Xi, da Vinci SP, da Vinci X


Joanne Pransky: durante años, la posición de Intuitive en el mercado ha estado protegida por patentes que ahora han llegado a su fin. ¿Crees que esto ha alentado a Intuitive a ampliar aún más los límites técnicos?

Gary Guthart – Por un lado, la competencia es natural. Si estuviéramos en esto durante 25 años y no tuviéramos competencia, le preocuparía que no estuviéramos haciendo algo de interés o importancia.

En Intuitive no hemos dejado de innovar. Si bien es cierto que nuestros primeros sistemas no tienen patente, seguimos inventando nuevas tecnologías, junto con varios miles de nuevas patentes y solicitudes de patentes.

No creo que robot contra robot. Creo que se trata de ecosistema versus ecosistema. Las tecnologías y servicios que brindan mejores resultados y experiencias para el paciente, y mejores experiencias para los equipos de atención, con menores costos totales de tratamiento.

Joanne Pransky – Si pudieras agitar una varita mágica para resolver un problema técnico hoy, ¿cuál sería?

Gary Guthart: Creo que hay dos lugares que son realmente interesantes. Una es que ha habido una enorme variabilidad entre los equipos de atención. La cirugía tiene una gran desviación estándar entre su equipo de atención de cuatro o cinco personas (cirujano, asistente médico, anestesiólogo, enfermera circulante) que organizan ese procedimiento.

La variación entre los buenos y los menos buenos es bastante alta debido a factores como la experiencia, la formación y el nivel de competencia. Creo que las imágenes, la computación en la nube, el Internet de las cosas (IoT), la detección y el aprendizaje automático realmente pueden comenzar a impulsar el cierre de esas brechas.


Si podemos ayudar a los cirujanos a usar la física y algunas tecnologías nuevas para iluminar enfermedades, así como las cosas que los cirujanos no deberían lesionar durante un procedimiento, como nervios o vasos sanguíneos profundos, podemos mejorar sustancialmente la seguridad y la orientación de los cirujanos.


No es que “todos sean iguales”. La diferencia entre un equipo de atención del cuartil más bajo y el equipo de atención del cuartil superior en procedimientos complejos puede resultar en una probabilidad de dos a tres veces mayor de complicaciones o readmisiones en el hospital para el paciente. Esa es una enorme oportunidad de mejora y creo que las imágenes, el aprendizaje automático y la computación en la nube pueden marcar una gran diferencia.

La segunda necesidad técnica es una colección de sensores que puedan construir una visión del mundo que permita una navegación quirúrgica exitosa. En la mayoría de los casos, los cirujanos no pueden ver un cáncer cuando realizan procedimientos de cáncer. Tienen una imagen preoperatoria que los guía, pero algunos cánceres son totalmente invisibles al ojo humano sin ayuda.

Si podemos ayudar a los cirujanos a utilizar la física y algunas de las nuevas tecnologías para iluminar las enfermedades, así como las cosas que los cirujanos no deberían lesionar durante un procedimiento, como los nervios o los vasos sanguíneos profundos, podemos mejorar sustancialmente la seguridad y la orientación de los cirujanos. Estas son dos oportunidades masivas, cambiarán la conversación y los resultados.

Joanne Pransky – ¿Cuál es la mayor lección o el mayor error que has cometido?

Gary Guthart: Hay muchas lecciones y errores. Mi madre era profesora de ciencias en la escuela secundaria y mi padre era ingeniero eléctrico y más adelante en su carrera se convirtió en líder de una empresa de defensa pequeña. La ciencia está en mi sangre. Literalmente. The Physics of Fluids era una revista en la mesa de café de mis padres.

Cuando salí de la escuela, estaba realmente entusiasmado con la tecnología primero. Luego aprendí bastante rápido que la atención médica es un esfuerzo de "primero el ser humano". Si pregunta a los expertos quirúrgicos y hace el análisis del flujo de trabajo, se trata de 60 seres humanos que tienen que hacer lo correcto el día de la cirugía para que ese paciente tenga una oportunidad óptima de obtener un buen resultado.

Abordar los desafíos médicos como humanos primero y anclarse en las necesidades de los pacientes con la tecnología como ayudante era realmente algo muy importante. Mis lecciones más desafiantes fueron ver primero a través de los ojos del paciente, luego ver a través de los ojos del equipo de atención y luego ver a través de los ojos de la organización de atención médica. Si invertimos ese orden y nos enamoramos de una tecnología en particular, encontramos que en realidad nos lleva un poco en la dirección equivocada.

Joanne Pransky – ¿Cuál es el momento de mayor orgullo en su carrera?

Gary Guthart – Las cosas de las que estoy más orgulloso tienen que ver con las personas, y no con un invento o tecnología. Cuando pienso en estar en el quirófano, la sala de diseño o en los laboratorios de fabricación, trabajar con personas increíblemente brillantes, motivadas y valientes para dar vida a misiones geniales e importantes, es lo que encuentro más satisfactorio.


A veces se puede sacar mayor rendimiento en algo que se usa una sola vez, pero en general no es una gran idea. Aumenta los costos, los desechos médicos y los costos de transporte, y también deja una huella de carbono.


Joanne Pransky: los hospitales deben considerar los costos generales del tratamiento, la reducción de la duración de las estadías en el hospital y la reducción de las complicaciones como el principal punto de venta de las tecnologías robóticas. ¿Qué se puede hacer para reducir el costo por operación del uso de robótica como el sistema quirúrgico da Vinci?

Gary Guthart: Creo que la economía central que más importa al sistema de salud es el costo total de tratamiento por episodio de paciente. En términos de la jerarquía de costos, resulta que el robot en sí mismo es la parte en la que todos se enfocan, pero en realidad no es el elemento más costoso por procedimiento.

El costo de las piezas, el servicio y la asignación de capital para el robot son una pequeña fracción, alrededor del 10 % de los gastos de costos totales. Además, con el tiempo, hemos tenido la oportunidad de perfeccionar nuestro diseño y destreza de fabricación. Hemos utilizado técnicas de fabricación avanzadas para crear costos más bajos para nuestra instrumentación. Recientemente también hemos implementado algunas ventajas de escala en términos de nuestra cadena de suministro y nuestras capacidades de fabricación que también reducen los costos.

El costo más alto es el personal humano, el segundo más alto es el tiempo en el quirófano y el tercero son los consumibles de quirófano. Los instrumentos estériles de un solo uso, que se usan una vez y se desechan, suelen ser más caros, no menos caros.

A veces se puede sacar mayor rendimiento en algo que se usa una sola vez, pero en general no es una gran idea. Aumenta los costos, los desechos médicos y los costos de transporte, y también deja una huella de carbono. En general, la reutilización es una mejor idea que un solo uso, con la excepción de muy pocas cosas en las que se pueden gestionar los costes de residuos.

Joanne Pransky – ¿Es posible que los hospitales hagan dos operaciones al día todos los días del año? ¿Cuánto tiempo de inactividad deben asumir para el mantenimiento de rutina?

Gary Guthart: lo que impulsa la utilización tiene poco que ver con el sistema robótico y casi todo con el tipo de cirugía. Tenemos clientes de hospitales que realizan cirugías benignas, como cirugía de vesícula biliar o reparación de hernias. Pueden hacer de siete a ocho por día, todos los días. Por otro lado, si está realizando un cáncer colorrectal complejo, es posible que solo realice dos al día debido al tiempo quirúrgico total y la incertidumbre del procedimiento.

En general, la cantidad de tiempo que el sistema está fuera de servicio para mantenimiento es menos del 2% del tiempo total de operación disponible en un año. La fiabilidad es bastante alta. En entornos industriales, la gente habla del tiempo medio antes de la falla, pero es algo diferente en nuestro entorno. En nuestro entorno, el asistente está justo encima del robot, allí mismo con el paciente. No es automatización en ese sentido. La disponibilidad del sistema para completar un caso es superior al 99,9%.


Joanne Pransky ha sido editora asociada de Industrial Robot Journal desde 1995. También fue una de las cofundadoras y directora de marketing de la primera revista de robótica médica del mundo, The International Journal of Medical Robotics and Computer Assisted Surgery. Pransky también se desempeñó como ejecutivo senior de ventas y marketing de Sankyo Robotics, un fabricante de sistemas de robots industriales. Ha sido consultora de algunas de las principales organizaciones de entretenimiento y robótica de la industria, incluidas Robotic Industries Association, Motoman, Stäubli, KUKA Robotics, ST Robotics, DreamWorks, Warner Bros. y para la película Ender's Game de Summit Entertainment, en la que trajo -antes de los robots médicos a la gran pantalla. Se la puede contactar en joannepranskygmail.com.


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