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Richard Weissman, director ejecutivo de la experiencia de aprendizaje

Richard Weissman abandonó la universidad para convertirse en socio del negocio de cuidado de niños de sus padres en 1987, una empresa con el nombre de Tutor Time. Para cuando Weissman dejó Tutor Time como CEO a fines de la década de 1990, cuando la familia vendió la empresa, se había convertido en una marca nacional con ubicaciones en todo el país gracias a su modelo de franquicia.

Después de un breve período en el capital privado, Weissman decidió revivir una pequeña empresa de guardería que sus padres dirigían a principios de la década de 1980, The Learning Experience. Inicialmente, Weissman iba a mantener este regional dentro del área metropolitana de Nueva York. En cambio, lideró el desarrollo de otra potencia nacional de guarderías, con The Learning Experience habiendo disfrutado de un crecimiento de dos dígitos en sus 16 años de existencia y actualmente operando en más de 250 ubicaciones.

La principal razón, dice Weissman, es su enfoque en la marca. “Mira a nuestros competidores, la mayoría ha realizado una estrategia de adquisición y ha comprado varias marcas diferentes bajo un mismo paraguas, pero no utiliza un solo nombre. Nos enfocamos mucho en impulsar el reconocimiento de la marca mediante la implementación de todos nuestros propios productos. Ese era nuestro plan original y lo hemos mantenido hasta el día de hoy”.

Con el respaldo de Golden Gate Capital, una firma de inversión de capital privado que adquirió The Learning Experience en julio, hay planes de crecimiento aún mayores. Weissman y compañía. están buscando duplicar las ubicaciones, no solo en los EE. UU., sino también a nivel internacional. Acaban de firmar el contrato de arrendamiento de su primera guardería en el Reino Unido.

Weissman habló con el director ejecutivo sobre el éxito de su modelo de franquicia, determinando si eres demasiado mayor para ser el director ejecutivo y más. A continuación se presentan extractos de esta conversación.

Explique su modelo de franquiciado y por qué funcionó para The Learning Experience.

Cuando empezamos la empresa, queríamos ser franquicia y propiedad de la empresa. Queríamos poder mitigar el riesgo de crecer demasiado rápido poniendo en marcha operadores propietarios y centros. Esta estrategia también ayudaría con el capital, al tener franquicias disponibles para aportar capital de trabajo para las ubicaciones en desarrollo. Además, también amamos el negocio, por lo que queríamos estar en los centros corporativos. Por lo tanto, somos una especie de modelo único en la industria y, si sigue la industria, es un modelo 100% impulsado por franquicias o es 100% propiedad de la empresa. Somos ambos.

¿Cuál es la división?

Estamos en un número flotante dependiendo del momento en el tiempo que me preguntes. Porque podríamos abrir más centros de la empresa en cualquier momento, pero generalmente estamos divididos en un 80%/20%.

Cuando piensa en modelos de franquicias, tiende a pensar en algo como McDonald's o Dunkin' Donuts. Pero hay una gran diferencia entre tener una mala hamburguesa o que tu hijo tenga una mala experiencia. ¿Qué control tiene sobre los franquiciados para garantizar la calidad?

Déjame ponerlo en perspectiva para ti. Si pensó en entrar a McDonald's y se le pasó por la cabeza si es una franquicia o propiedad de la empresa, no tiene valor saber la respuesta a esa pregunta. No tendría una entrada duradera en su mente. Pero si entró a una guardería y quería conocer al propietario o al propietario-operador porque va a dejar a su hijo de 1 año, entonces tiene algo de valor. Entonces, cuando optamos por el modelo de franquicia, en realidad pensamos que tenía un alto grado de valor y percepción por parte del consumidor si se presentaba correctamente.

Quiere conocer al propietario-operador de la guardería a la que asiste su hijo. Puede ingresar a una cadena de mil centros de cuidado infantil o puede ingresar a una cadena donde un operador propietario opera grandes porciones. Entonces, en realidad creemos que tiene un gran efecto en el control de calidad y la garantía de entrega del producto. Entonces, en realidad nos gusta el modelo de franquicia para el cuidado de niños.

¿Cómo se determina si abrir o no una ubicación?

Es sentido común empresarial general. Y se trata de territorios geográficos sobre los que podemos administrar el control. Que podamos apoyar. Ya sabes, si quisiéramos viajar hasta Alaska, una de nuestras ubicaciones más cercanas podría ser California. Al final del día, eso sería un gran salto. Entonces, desea crecer estratégicamente donde pueda tener algún valor para su marca y reconocimiento para su marca. Y tener algún apoyo adicional en el mercado. Creo que hemos crecido de manera muy lógica y conservadora durante los últimos 15 o 16 años.

También es una cuestión económica, como lo son la mayoría de las cuestiones. Y es decir, ¿podemos afrontar los costes? Debido a que solo tenemos un campo nuevo en nuestro producto… ¿podemos pagar el costo de los bienes raíces en comparación con las matrículas que podemos cobrar? Y hay algunos mercados que están patas arriba. Y algunos mercados donde los bienes raíces son muy costosos y las matrículas no han alcanzado el costo de los bienes raíces. Entonces, podemos alejarnos de ese mercado.

Video: richard weissman the learning experience